「社員が安心して働ける職場にしたいが、厳しいことを言えなくなるのではないか」
管理職をしている人の中には、メンタルヘルス対策やハラスメント対策の必要性を理解しているからこそ、こんな葛藤を抱えることになってしまう人は少なくないと思います。
心理的安全性と仕事で求める厳しさをどう両立するか。
この記事では、その疑問を企業の運営という視点から整理します。
成果を求める経営者にとって、必要な改善や指導が行われなくなることは、避けたい課題だと思います。
ただ、発言しやすいことと、仕事の基準を下げることは別の問題です。
両者を分けて考えることが、社員の発言を支えながら、仕事に必要な改善を求める出発点になると考えます。
心理的安全性は「何をしても許されること」ではない
エドモンソンの研究では、チームの心理的安全性は、質問や失敗の共有など、対人関係上のリスクを伴う行動を取っても職場の安全性は損なわれないということが、メンバーに共有された認識として存在している状態だと言われています。
同論文は、心理的安全性を無条件の寛容さや、常に前向きな感情でいることとは区別しています。
このため、心理的安全性が高いから仕事への責任がなくなると理解するのは適切ではありません。
実務では「問題を報告した人の尊厳を守ること」と「起きた問題に対応すること」を、両方行う必要があると考えます。
ミスの共有を歓迎しても、修正や原因の確認を省くわけではありません。
ぬるま湯に見える職場では何が曖昧になっているか
この記事では、必要な改善が先送りされ、成果や役割の基準が曖昧なままになっている状態を、便宜的に「ぬるま湯の職場」と呼びます。
心理学的な診断名や、職場を測定する正式な分類ではありません。
| 確認する場面 | 改善が先送りされる運営の例 | 心理的安全性と成果基準を両立する運営の提案 |
|---|---|---|
| 目標が未達だった | 気まずくなるので話題にしない | 未達の事実と背景を確認し、次の対応を決める |
| 反対意見が出た | 雰囲気を守るため議論を避ける | 根拠を確認し、判断する人と期限を明確にする |
| ミスが起きた | 「大丈夫」で終える | 被害を抑え、作業条件と再発防止を見直す |
| 業務量が多い | 本人の頑張りに任せる | 優先順位・期限・人員を調整する |
仲がよいことや会話の多さだけでは、異論を出せる職場かどうかは判断できません。
逆に、仕事の問題を率直に話し合っていても、人格を攻撃せず、互いの説明を聞く運営は可能です。
「雰囲気が和やかか」だけで、職場の状態を判断しないことが大切だと考えます。
仕事の中にある厳しさを基準として説明する
納期、品質、安全、顧客への責任など、事業には向き合うべき条件があります。
AXIAが提案するのは、その条件を管理職が言語化し、社員とともに対応する運営です。
例えば「もっと緊張感を持って」と求めるだけでは、何を変えるのかが明確になりません。
次のように、基準と支援を組み合わせて伝える方法を提案します。
「この資料は金曜に顧客へ提出するため、木曜の午前に確認できる状態が必要です。
難しい点や不足している情報は、水曜までに共有してください。
他の仕事と重なる場合は、こちらで優先順位を調整します。
」
これは想定会話です。
期限の説明と同時に、困難を表明する方法と、管理職が担う調整を示しています。
求める基準自体が実現困難であれば、社員の努力だけで補おうとせず、条件を見直す必要があります。
成長刺激の意味と与え方
ここでいう「成長刺激」は、学び直し、新たな役割、改善への挑戦などを通じて成長を促すための、実務上の表現です。
確立した測定尺度を指しているわけでもありません。
実務上の推測ですが、本人の経験に対して難しすぎる課題を渡し、支援を用意しなければ、負担が集中する可能性があります。
そのため、任せる範囲、途中で確認する時点、助けを求める条件をそろえることを提案します。
成長刺激とは、本人の力量を少し超えるかも知れない課題を、支援の内容、範囲、条件などと一緒に提示して、本人の行動を促すものだと言えます。
部下との業務上のコミュニケーションは、成長刺激を意識して行うことで成長を促す有意義なものとなります。
成長刺激のある会議で成長を促す
成長刺激を与えることは、通常業務だけでなく会議でも意識することが大切です。
目的を設定し、それを達成するために行う会議では、「達成する基準」「懸念を出す機会」「企業が調整する条件」の3点を確認してください。
- 何を、いつまでに、どの品質で達成するか。
- どこに実現上の難しさがあるか。
- 誰が、何を調整し、いつ確認するか。
会議では、従業員が安心して発言できる環境を作ることが管理職に求められますが、発言を受け止めることは、すべての提案を採用することではありません。
採用しない場合も理由を説明し、必要な情報や懸念を出したこと自体を否定しない対応が必要だと考えます。
社員が困難を共有し、企業が基準と支援を明確にする。
この両方を進めることが、社員の尊厳と実力発揮を支えるマネジメントになると考えます。
心理的安全性と成長への働きかけを見直したい企業へ
関連する概念は、心理的資本と心理的安全性の違いでも紹介しています。
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